【驗證性問題】MBA面試企業(yè)背景審核高分策略

　　你目前所在的企業(yè)在行業(yè)中處于什么樣的地位?

　　【考査方向】準確了解申請人的企業(yè)背景情況及其對企業(yè)的了解程度。

　　【解析】本題要求考生準確回答出所在企業(yè)的行業(yè)地位情況，具體而言，考生應當就以下信息給出準確的描述：(1)目前企業(yè)的市場份額情況;(2) 企業(yè)的行業(yè)排名情況;(3)企業(yè)在行業(yè)內的競爭情況，包括競爭態(tài)勢(如處于高度競爭狀態(tài)或行業(yè)壟斷局面等)和主要的競爭對手等信息。

　　【面試指導】

　　本題要求考生對自己的企業(yè)內部情況和外部競爭環(huán)境有較為深入、全面的理解，并有可能基于考生的回答進行進一步的深入提問，如“你們企業(yè)和主要競 爭對手的差距體現在什么地方?”“你對企業(yè)未來的整體發(fā)展前景怎么看?”等。因此，在參加MBA提前面試以前，考生應當對自己的企業(yè)情況有充分的了解，并 對行業(yè)競爭格局、企業(yè)未來發(fā)展方向和市場份額、市場空間等相關數據有較為全面的掌握。

　　【MBA企業(yè)背景審核——面試問題2】

　　你們公司的組織架構是怎樣的?

　　【考査方向】了解考生對企業(yè)管理架構的了解程度和對自身職能定位的明

　　晰程度。

　　【解析】盡管清華、北大等頂級MBA院校在提前面試前就會要求申請人提交所在企業(yè)的組織架構圖，但在MBA面試中，仍有可能深入了解面試考生所 在企業(yè)的組織架構情況。其主要目的包括兩個方面：一是通過了解面試考生所在企業(yè)的組織架構來考查其在公司中的職位層級和重要程度等信息;二是通過提出這一 問題來了解申請人對自身職能定位和企業(yè)整體管理框架的了解程度，以便評估面試考生的管理者綜合素質情況。因此，在申請材料準備階段和

　　面試階段，考生一定要對自己所在企業(yè)的組織架構有全面、深入的了解。

　　【面試指導】企業(yè)的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。

　　沒有組織架構的企業(yè)將是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業(yè)的正常運作，甚至導致企業(yè)經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度地釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協同效應，達到“1+1>2”的合理運營狀態(tài)。

　　根據管理學相關理論，常見的公司組織架構類型包括：

　　1.扁平式結構

　　這種公司組織架構通過大量的個入學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過 培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為 扁平化的圓錐形組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相 對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體 化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷地分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

　　2.直線制

　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所 屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較 簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能 都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。

　　3.職能制

　　職能制組織結構，是除各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這 種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受 上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　　職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜、管理工作比較精細的特點;能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負 擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導;不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現 “有功大家搶、有過大家推”的現象;另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生 產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制。

　　4.直線一職能制

　　直線一職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多 數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類：一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權;另一 類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部 門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。

　　直線一職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門 之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔;另一方面也造成辦事效率低。為了克服 這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

　　5.事業(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度(層)集權下的分權管理 體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織 結構形式。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品 制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行 控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

　　6.模擬分權制

　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個 獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部 制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧 責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù) 生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無須停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業(yè)內部的價格， 而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

　　模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政 事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難;各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決 策權力方面也存在著明顯的缺陷。

　　7.矩陣制

　　在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品(項目)劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構 上，例如組成一個專門的產品(項目)小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有 關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任 的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

　　矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散;由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都 是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信 任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現;它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的 現象。

　　矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對 他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原 單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。