人大2012考研管理學(xué)模擬題3答案_跨考網(wǎng)

　　一、簡答題(每小題8分，共24分)

　　1、簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素

　　組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是指管理人員有意識的事先確定組織中各部分之間的關(guān)系和職工的工作方式。組織是在內(nèi)外各種復(fù)雜因素的影響下構(gòu)建和運行的，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必然受到諸多因素的影響，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素概括起來有以下幾個方面：(1)組織戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略是指實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針、方向和途徑的總和。由于組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略;(2)組織環(huán)境。每個組織都處于一定的外部環(huán)境之中，因此組織必然受到外部環(huán)境的影響。組織的外部環(huán)境是指處于組織周圍并對組織有影響的因素和條件的總和，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與特定的環(huán)境因素有密切的關(guān)系，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，不同的環(huán)境因素對組織結(jié)構(gòu)存在影響。第二，環(huán)境因素的特性影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計;(3)組織規(guī)模。組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用，當(dāng)組織規(guī)模大，部門化程度提高，條例制度增多時，組織結(jié)構(gòu)多為機(jī)械式結(jié)構(gòu);當(dāng)組織規(guī)模小時組織結(jié)構(gòu)多為有機(jī)式組織結(jié)構(gòu);(4)技術(shù)因素。有學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)因技術(shù)而變化，技術(shù)類型和相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性，組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān)。成功的企業(yè)是那些能夠根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該考慮這四方面的全變因素。

　　2、簡述赫茨伯格的雙因素理論

　　雙因素理論又稱為激勵—保健理論，是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，是需要理論的一種。赫茲伯格經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，使員工多對工作滿意和不滿意的因素是兩類不同性質(zhì)的因素：由工作所帶來的成就、所獲得的承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和成長因素等屬于激勵因素，工作條件、工資待遇、安全保障等因素屬于保健因素，員工的滿意往往來源于激勵因素，而不滿意則來源于保健因素。他還發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)觀點不的是滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意，不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。赫茲伯格認(rèn)為，改善保健因素只能起到安撫員工，維持工作現(xiàn)狀的作用，不一定起到激勵作用。要調(diào)動員工的積極性必須改善激勵因素只有如此才能增加員工的滿意感。赫茲伯格的雙因素理論存在許多缺陷，他的研究樣本僅限于工程師和會計師，由此導(dǎo)致了研究方法的信度問題、滿意和不滿意的評價標(biāo)準(zhǔn)問題、研究結(jié)果的普適性問題等，但雙因素理論也有其積極意義，特別是應(yīng)用雙因素理論提出的工作豐富化受到廣泛的關(guān)注。我們應(yīng)該辯證的看待雙因素理論，與實際需要相結(jié)合，發(fā)揮其積極意義。

　　3、簡述德魯克對管理者角色的分類

　　管理者的角色一詞是由美國管理學(xué)家德魯克提出來的。德魯克認(rèn)為，管理者所扮演的角色大體上分為三類：

　　(1)管理一個組織，求的組織的生存和發(fā)展。首先，管理者需要確定組織存在的目的、組織要達(dá)到的目標(biāo)并制定實現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑;其次，管理者需要使組織通過各種管理活動獲得最大利益;最后，管理者要保證組織為社會服務(wù)和為自身發(fā)展創(chuàng)造顧客。

　　(2)管理管理者。由于組織工作的任務(wù)有抽象和具體之分，加之管理者的能力和精力等因素的限制，組織設(shè)計分為不同的管理層次，每個層次上的人都是管理者，高層次的管理者是低層次的管理者的管理者。

　　(3)管理工人和工作。這是管理者的基本職責(zé)，管理者應(yīng)該意識到管理的方式需要不斷探索，還要注意處理好與各級各類人員之間的關(guān)系。管理者要對人性有正確的認(rèn)識，處理好各種人際關(guān)系。

　　二、論述題(四選三，每小題17分，共51分)

　　1、根據(jù)組織生命周期理論，組織成長大致可以分為哪幾個階段，每個階段的特點有哪些?

　　格林納的組織成長六階段模型

　　格林納(Larry E. Greiner)的成長階段模型認(rèn)為，組織成長發(fā)展有五個必經(jīng)階段(后補(bǔ)到六個)，在不同階段必須有不同的組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。 這一描述性架構(gòu)，可以幫助理解在組織發(fā)展的一定時期，為什么有的管理方式、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)機(jī)制就能發(fā)揮作用，運作良好，而有的就不行。(1)創(chuàng)造階段:在組織誕生初期，其階段特點是企業(yè)家精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以及低回報。這是組織的幼年期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策指揮。因創(chuàng)業(yè)者一般是”業(yè)務(wù)型“，不擅管理，于是到了這個階段的后期， 一場領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)引發(fā)第一次組織變革，標(biāo)志著第一階段的結(jié)束。(2)指令階段:企業(yè)進(jìn)入持續(xù)成長期，隨著組織結(jié)構(gòu)功能化、會計制度建立、以及資本管理、激勵機(jī)制、預(yù)算制度、標(biāo)準(zhǔn)化管理的出現(xiàn)，組織變得更加多樣化和復(fù)雜化。這是組織的青年時期，企業(yè)在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對組織有較強(qiáng)的歸屬感。為了整頓正陷入混亂狀態(tài)的組織，必須確立發(fā)展目標(biāo)，以鐵腕作風(fēng)與集權(quán)和管理方式來指揮各級管理者，這就是”成長經(jīng)由命令“。在這種管理方式下，中下層因為事事聽命于上級而感到不滿，要求獲得圈套的自主決定權(quán)，自主權(quán)危機(jī)引發(fā)第二次組織變革，標(biāo)志著第二階段的結(jié)束。(3)授權(quán)階段:分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)引發(fā)組織又進(jìn)入了一個成長期，分散的組織結(jié)構(gòu)、運營及市場層面的本位責(zé)任、各自的利益中心、盛行的財務(wù)激勵機(jī)制、基于階段性回顧的決策機(jī)制。這是組織的中年時期，這時企業(yè)已有相當(dāng)規(guī)模，增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，甚至形成了跨地區(qū)經(jīng)營和多元化發(fā)展。如果組織要繼續(xù)成長，就必須采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，”成長經(jīng)由授權(quán)“。日久使高層主管感到由于采取過分分權(quán)與自主管理， 使組織陷入了控制危機(jī)，當(dāng)管理層試圖重新控制整個公司時，新的劇變又開始了，第三階段結(jié)束了。(4)協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段:這一階段的特點是，各種正式的管理系統(tǒng)被一一建立起來，如正式的產(chǎn)品組群、正式的規(guī)劃評估、中心化的支持系統(tǒng)、企業(yè)人的員海外協(xié)調(diào)、以及企業(yè)資本支出、產(chǎn)品組層面上的投資回報責(zé)任、組織低層的利益均享促進(jìn)，等等，以此來協(xié)調(diào)和監(jiān)督組織管理。這個時期是企業(yè)的成熟階段，因”失控危機(jī)“，促使高層主管加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化各部門間的協(xié)調(diào)、配合，加強(qiáng)整體規(guī)劃，建立管理信息系統(tǒng)，成立委員會組織，或?qū)嵭芯仃囀浇M織。”成長經(jīng)由監(jiān)督、協(xié)調(diào)“。至此，許多規(guī)章制度、工作程序和手續(xù)，逐漸形成了官樣文章，文牘主義盛行，產(chǎn)生了”官僚主義危機(jī)“或”硬化危機(jī)“。雖然企業(yè)獲得了成長，卻又使組織陷入了一場官僚危機(jī)，新的變革又開始了，第四階段結(jié)束了。(5)協(xié)作階段:組織進(jìn)入新的成長階段，這一階段強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊協(xié)作來解決各項問題，克服官僚危機(jī)，其特點是跨功能區(qū)的任務(wù)團(tuán)隊、去中心化的支持團(tuán)隊、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、簡化的控制機(jī)制、團(tuán)隊行為教育計劃、高級信息系統(tǒng)、團(tuán)隊激勵，等等。這個階段也叫成熟后的階段，組織的發(fā)展前景既可以通過組織變革與創(chuàng)新重新獲得再發(fā)展，也可以更趨向成熟、穩(wěn)定，也可能由于不適應(yīng)環(huán)境的變化而走向衰退。為了避免過分依賴正式規(guī)章制度和刻板的手續(xù)所形成的文牘主義，必須培養(yǎng)管理者和各部門之間的合作精神，通過團(tuán)隊合作與自我控制以達(dá)到協(xié)調(diào)配合的目的，另外要進(jìn)一步增加組織的彈性，采取新的變革措施，如精簡機(jī)構(gòu)，劃出核算單位，開拓新的經(jīng)營項目，更換高級管理人員等。這一階段最終結(jié)束于組織的又一次內(nèi)部成長危機(jī)。(6)外部組織解決方案階段:(Extra-Organization Solutions)，即通過并購、持股及組織網(wǎng)絡(luò)等外部手段實現(xiàn)組織成長。

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