中央財(cái)經(jīng)大學(xué)2012考研管理學(xué)模擬題3_跨考網(wǎng)

　　6、在以下幾項(xiàng)管理業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板?

　　A、 關(guān)于公司各部門(mén)辦公電腦的分配方案

　　B、 對(duì)一位客戶投訴的例行處理

　　C、 對(duì)一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然在大幅度削價(jià)時(shí)作出反應(yīng)

　　D、對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理

　　7、管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問(wèn)題是：

　　A、會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性

　　B、不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定

　　C、不利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解

　　D、會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖。

　　8、企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：

　　A、 設(shè)法消除

　　B、 嚴(yán)加管制

　　C、 善加引導(dǎo)

　　D、 積極鼓勵(lì)

　　9、企業(yè)組織中管理干部的管理幅度，是指他(或她)：

　　A、 直接管理的下屬數(shù)量

　　B、 所管理的部門(mén)(機(jī)構(gòu)、單位)數(shù)量

　　C、 所管理的全部下屬數(shù)量

　　D、 B和C

　　10、用工作輪換來(lái)培訓(xùn)管理人員的好處是：

　　A、 使受訓(xùn)者了解企業(yè)中部門(mén)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和所需技能，并熟悉各部門(mén)的人員，建立起良好的人際關(guān)系

　　B、 了解企業(yè)管理與運(yùn)行的全貌及各部門(mén)在整體中的作用和彼此的協(xié)同關(guān)系

　　C、 培養(yǎng)出管理人員的協(xié)作精神與全局觀念

　　D、 以上三者都是

　　11、某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)放在：

　　A、 總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

　　B、 熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度

　　C、 促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在

　　D、 幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變

　　12、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是

　　A、 生理和自尊的需要

　　B、 生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

　　C、 生理、安全和社交的需要

　　D、 安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要

　　13、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于：

　　A、 高工作一低關(guān)系的情況

　　B、 高工作一高關(guān)系的情況

　　C、 低工作一低關(guān)系的情況

　　D、 低工作一高關(guān)系的情況

　　14、中國(guó)企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說(shuō)明

　　A、 雙因素理論在中國(guó)不怎么適用

　　B、 保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國(guó)家是不一樣的

　　C、 防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任

　　D、 將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的

　　15、你的部門(mén)因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門(mén)中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門(mén)的每個(gè)領(lǐng)域都干過(guò)，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這種任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式?

　　A、 高任務(wù)、高關(guān)系

　　B、 高任務(wù)、低關(guān)系

　　C、 低任務(wù)、高關(guān)系

　　D、 低任務(wù)、低關(guān)系

　　16、進(jìn)行控制時(shí)，首先要不得建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說(shuō)法哪一種有問(wèn)題?

　　A、 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是越高越好

　　B、 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施成本

　　C、 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際問(wèn)題

　　D、 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求

　　17、某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，邊采取日夜輪班來(lái)平衡實(shí)際與計(jì)劃的偏差：發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)候決定立即減少或停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。這些措施：

　　A、均屬于負(fù)饋控制

　　B、均屬于正饋控制

　　C、前者屬于正饋控制，后者屬于負(fù)饋控制

　　D、前者屬于負(fù)饋控制，后者屬于正饋控制

　　18、下列哪位管理學(xué)者被稱為科學(xué)管理之父?()

　　A、西蒙

　　B、德魯克

　　C、泰羅

　　D、法約爾

　　19、較多管理層次容易造成組織內(nèi)信息傳遞的()

　　A、增加

　　B、減少

　　C、不變

　　D、失真

　　20、事業(yè)部制的管理原則是()

　　A、分工合理、職責(zé)明確

　　B、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、增強(qiáng)協(xié)作

　　C、職責(zé)明確、團(tuán)結(jié)協(xié)作

　　D、集中政策、分散經(jīng)營(yíng)

　　21、按照變革方案的形成，變革可以分為()三種。

　　A、量變式、分段發(fā)展式和質(zhì)變式

　　B、正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式

　　C、強(qiáng)制式、民主式和參與式

　　D、自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式

　　22、某企業(yè)對(duì)生產(chǎn)車(chē)間的通風(fēng)條件進(jìn)行了改善，這項(xiàng)改善大大降低了車(chē)間中的有害氣體，這是為了更好的滿足職工的()

　　A、生理的需要

　　B、安全的需要

　　C、感情的需要

　　D、自我實(shí)現(xiàn)的需要

　　23、下列說(shuō)法不正確的是()

　　A、雙向溝通比單向溝通需要更少時(shí)間

　　B、雙向溝通有更好的溝通效果

　　C、雙向溝通的噪音比單項(xiàng)溝通要大

　　D、有了反饋的溝通是雙向式溝通

　　24、下列哪項(xiàng)不屬于計(jì)劃的特點(diǎn)()

　　A、目的性

　　B、基礎(chǔ)性

　　C、前瞻性

　　D、應(yīng)變性

　　25、()是管理者自己不可控的時(shí)間，即用于響應(yīng)其他人提出的各種請(qǐng)求和要求，或處理各種意外事件的時(shí)間。

　　A、 可支配時(shí)間

　　B、響應(yīng)時(shí)間

　　C、自由時(shí)間

　　D、可控時(shí)間

　　三、簡(jiǎn)答題(每小題10分，共50分)

　　1.簡(jiǎn)述管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。

　　2.比較社會(huì)責(zé)任兩種觀點(diǎn)的不同。

　　3.簡(jiǎn)述時(shí)間管理的原則。

　　4.簡(jiǎn)述矩陣制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。

　　5.人力資源的概念及其特征。

　　四、論述題(每小題20分，共40分)

　　1.論述流程再造及其指導(dǎo)思想。

　　2.論述關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)，如何進(jìn)行沖突管理。

　　五、案例分析題(案例一5分，每小題1分，案例二15分，共20分)

　　案例一：

　　陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。

　　員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢(qián)交回。他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)，“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了“黑名單”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。

　　由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買(mǎi)了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來(lái)有一天被公司解雇時(shí)，還是“一無(wú)所有”，因此，這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒(méi)有希望，既然沒(méi)有更好的出路，因此工作起來(lái)情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門(mén)的人員，如人事部門(mén)。這樣一來(lái)，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過(guò)是為了使一些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

　　公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門(mén)，如人事部門(mén)的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30%借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問(wèn)題。這位人事主管雖然自己沒(méi)有很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來(lái)干，而有些本、?？粕荒茏鲇懈咧袑W(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況，特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒(méi)有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。

　　1、 陽(yáng)貢公司員工不滿意是因?yàn)楣静荒軡M足他們的需要，從本案例中，員工最大的不滿足在于：()

　　A. 生理需要，安全需要，社交需要

　　B. 安全需要，社交需要，尊重需要

　　C. 社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

　　D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

　　2、 陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式的原因是：()

　　A. 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理

　　B. 有人發(fā)起組織，一哄而起

　　C. 共同的利益與感情

　　D. 共同的興趣與愛(ài)好

　　3、 陽(yáng)貢公司最缺乏的激勵(lì)方法是：()

　　A.目標(biāo)激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)

　　B.強(qiáng)化激勵(lì)和支持性激勵(lì)

　　C.支持性激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)

　　D.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)

　　4、根據(jù)管理方格圖理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：()

　　A.協(xié)作型

　　B.任務(wù)型

　　C.中間型

　　D.俱樂(lè)部型

　　5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采取：()

　　A.高工作，低關(guān)系

　　B.高工作，高關(guān)系

　　C.高關(guān)系，低工作

　　D.低工作，低關(guān)系

　　案例二：

　　A公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站，成立于20世紀(jì)90年代末期，其時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。在當(dāng)時(shí)，這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于中下水平，資金實(shí)力較其他網(wǎng)站明顯偏弱，不可能為所需人才付出發(fā)達(dá)地區(qū)同等高水平的薪酬;同時(shí)由于處于內(nèi)陸地區(qū)，地域較為偏僻和閉塞，工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。以上兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站在人才競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域明顯處于劣勢(shì)，本地人才嚴(yán)重不足，又難以吸引外地高手加盟，尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項(xiàng)上，該網(wǎng)站與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很大差距。在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi)，網(wǎng)站的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。2005年，網(wǎng)站引入一名新的內(nèi)容部門(mén)負(fù)責(zé)人Z先生，他為激勵(lì)員工獨(dú)創(chuàng)了“明星激勵(lì)法”，情況發(fā)生了改變。這一激勵(lì)法是這樣操作的：一方面，為調(diào)動(dòng)眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情，同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉，Z先生為每位編輯“量身定做”地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的“明星”，先通過(guò)各種方法向編輯們傳達(dá)有關(guān)“明星”的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收入、生活方式等信息，使編輯對(duì)他們產(chǎn)生向往心理，然后Z先生本人和編輯一起，研究“明星”的成長(zhǎng)歷程，分析、討論該“明星”在寫(xiě)作、編輯和其他方面的風(fēng)格、長(zhǎng)處、短處，并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯于這些“明星”認(rèn)識(shí)、對(duì)話、商討問(wèn)題等方式，讓員工明白，這些“明星”不是天生的，也是普通的編輯、記者鍛煉成長(zhǎng)起來(lái)的，只要自己努力，也一定能夠成為業(yè)界“名人”。另一方面，在公司的制度、工作安排上，為編輯創(chuàng)造成名的條件，例如設(shè)立以編輯個(gè)人名字命名的欄目，盡可能安排他們?cè)诟鞣N“出頭露面”的活動(dòng)上亮相等等。這種“明星激勵(lì)法”并未增加企業(yè)任何成本，只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力，同時(shí)又現(xiàn)實(shí)可行的奮斗目標(biāo)。這樣的激勵(lì)作用迅速收到了成效，短短的半年時(shí)間，該網(wǎng)站眾編輯在敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力等方面明顯提高，內(nèi)容質(zhì)量大大提升，訪問(wèn)量快速增加，權(quán)威性和影響力也獲得長(zhǎng)足進(jìn)步。到2001年，該網(wǎng)站以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總和的市場(chǎng)占有率成為業(yè)界唯一的領(lǐng)袖。這一則花費(fèi)小、效果佳的激勵(lì)方式，堪稱該行業(yè)激勵(lì)的典型。

　　問(wèn)題： A公司應(yīng)用了哪些激勵(lì)理論?該公司的激勵(lì)政策之所以成功的關(guān)鍵是什么?