北京理工大學(xué)2012考研管理學(xué)模擬題2答案_跨考網(wǎng)

　　一、名詞解釋(每小題6分，共30分)

　　1、 利益相關(guān)者

　　答：利益相關(guān)者(stakeholder)是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。

　　利益相關(guān)者既包括組織內(nèi)部的群體，也包括外部群體。管理者不得不與內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者打交道。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會(huì);外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競(jìng)爭(zhēng)者、債權(quán)人、社會(huì)和政治活動(dòng)群體、貿(mào)易或工業(yè)協(xié)會(huì)，以及政府。

　　2、 直覺決策

　　答：是一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)、能力、以及積累的判斷。

　　分析：出題人出這道題也有他的用意，比如對(duì)于學(xué)市場(chǎng)營銷的人，直覺決策就很重要?？傊?，顧名思義，寫幾句要點(diǎn)罷了。

　　3、 組織結(jié)構(gòu)

　　答：組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。

　　組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。具體如下：

　　(1)復(fù)雜化指的是組織分化的程度。各種組織由于規(guī)模大小不一，組織內(nèi)部勞動(dòng)細(xì)致分工的差異，導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度與層次關(guān)系各不相同。組織單位的地理位置分布越是廣泛，人員與活動(dòng)的協(xié)調(diào)、控制就越是困難，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。

　　(2)正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度。組織要依靠規(guī)則和程序來引導(dǎo)員工的行為。一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，必須確定員工行為的規(guī)范準(zhǔn)則，為各個(gè)崗位制作各種規(guī)定，指示員工可以做什么以及不可以做什么。一個(gè)組織簡歷的各種規(guī)章條例越多越完善，它的組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。

　　(3)集權(quán)化是指決策指定權(quán)掌握在什么人手里。每一個(gè)組織都形成自己特有的職位或職務(wù)結(jié)構(gòu)，必然會(huì)產(chǎn)生職權(quán)、授權(quán)與分權(quán)的問題。有一些組織，決策是高度集中，問題自下而上傳遞給最高管理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案。另一些組織，決策制定權(quán)利是授予下層人員，這稱為分權(quán)化。

　　4、 路徑—目標(biāo)模型

　　(1)內(nèi)容：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險(xiǎn)。

　　(2)內(nèi)涵：指出有兩類權(quán)變變量，一類為環(huán)境變量，加一類為下屬個(gè)性特點(diǎn)的一部份，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)環(huán)境要求如下屬特點(diǎn)燈匹配。

　　指導(dǎo)性行為：與創(chuàng)制類似，包括設(shè)定目標(biāo)、布置工作、使下屬知道如何完成任務(wù)和采取具體的措施提高業(yè)績?！爸付ㄈ蝿?wù)有困難”

　　支持性行為：與體貼相似，包括對(duì)下屬的關(guān)懷，關(guān)心他們的利益?！跋聦俸艽髩毫Α?/p>

　　參與性行為：給下屬發(fā)言權(quán)和決策權(quán)?！靶枰聦賹?duì)決策支持的時(shí)候”

　　成就導(dǎo)向型的行為：比如，通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望他們能被實(shí)現(xiàn)、相信下屬的能力，來激勵(lì)下屬有高水平的業(yè)績?！耙?yàn)闆]有太多的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生厭倦情緒卻能力強(qiáng)的下屬

　　5、理性決策

　　管理者所制定的決策時(shí)前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的。理性決策時(shí)基于這樣的假設(shè)：一個(gè)完全理性的決策者，會(huì)是完全客觀和合乎邏輯的，他會(huì)理性地定義問題，清晰和具體地確定目標(biāo)，并堅(jiān)持選擇那些可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的方案。

　　二、單項(xiàng)選擇(每小題2分，共30分)

　　1、A 2、C 3、B 4、C 5、B 6、B 7、B 8、B 9、A 10、D 11、B 12、D 13、A 14、C

　　15、B

　　三、簡答題(每小題10分，共40分)

　　1、按控制的時(shí)間不同，可以分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制

　?、徘梆伩刂?/p>

　　是一種在計(jì)劃實(shí)施之前，為了保證將來的實(shí)際績效能達(dá)到計(jì)劃的要求，盡量減少偏差的預(yù)防性控制。由于事前控制把控制活動(dòng)提前到組織活動(dòng)開始之前，因而也稱之為預(yù)先控制和事前控制。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質(zhì)上有預(yù)防的作用，因此它屬于一種預(yù)防性控制，它的工作重點(diǎn)并不是控制工作的結(jié)果，而是克服某些干擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采取各種預(yù)防性措施，包括對(duì)投入資源的控制、主動(dòng)修正指令，以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。他們可以通過提出一個(gè)重要的但是經(jīng)常被忽視的問題來減少以后出現(xiàn)的問題：在開始之前，我們需要做些什么?

　?、片F(xiàn)場(chǎng)控制

　　是指在某項(xiàng)活動(dòng)或工作進(jìn)行過程中，于現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，即時(shí)提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種控制方式。由于它是組織活動(dòng)進(jìn)行過程中同期發(fā)生的控制，因此又稱之為同期控制。與前饋控制和反饋控制相比，現(xiàn)場(chǎng)控制活動(dòng)往往是在偏差已經(jīng)或?qū)⒁霈F(xiàn)但尚未造成嚴(yán)重后果的情況下進(jìn)行的，它可以分析研究造成偏差的根源，并預(yù)測(cè)偏差發(fā)展的可能方向，然后做出控制。

　?、欠答伩刂?/p>

　　是管理控制中最常見的控制類型，其控制作用產(chǎn)生于行動(dòng)之后，所以也稱之為事后控制。它是活動(dòng)完成之后，主管人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差，在分析原因的基礎(chǔ)上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生;或者是在組織內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)時(shí)，采取措施調(diào)整修正計(jì)劃。

　　2、確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素：

　　(1)在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少;反過來，管理幅度越小，則管理層次越多。

　　(2)管理幅度與管理的政務(wù)和事務(wù)的難易程度和規(guī)范程度有關(guān)。管理的事務(wù)越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些;如管理的事務(wù)較容易，且規(guī)范、穩(wěn)定，變化小，不需要?jiǎng)?chuàng)造性，則管理幅度可大些。

　　(3)管理幅度與管理者的水平和管理手段的先進(jìn)程度有關(guān)。管理者水平高，管理手段先進(jìn)，則管理幅度可大些。否則，就可小些。

　　(4)管理幅度與被管理對(duì)象有關(guān)。被管理人員素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)，能獨(dú)立勝任工作且忠于組織，、則管理幅度可大些。否則，可小些。

　　(5)不同管理層次和工作性質(zhì)。管理幅度也應(yīng)有差別。

　　(6)管理幅度與組織法規(guī)健全與否有關(guān)。對(duì)于一個(gè)法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。

　　3、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義以及企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的具體內(nèi)容。

　　社會(huì)責(zé)任是指一個(gè)組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，一個(gè)組織應(yīng)以一種有利于社會(huì)的方式進(jìn)行經(jīng)營和管理。如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)，還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的。社會(huì)責(zé)任包括企業(yè)環(huán)境保護(hù)、社會(huì)道德以及公共利益等方面，由經(jīng)濟(jì)責(zé)任、持續(xù)發(fā)展責(zé)任、法律責(zé)任和道德責(zé)任等構(gòu)成。

　　對(duì)于公司是否該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的觀點(diǎn)，在總體上可歸為兩大類：一種觀點(diǎn)站在純經(jīng)濟(jì)的立場(chǎng)，認(rèn)為管理者的責(zé)任是追求利潤最大化，不應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任;另一種觀點(diǎn)站在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的立場(chǎng)，認(rèn)為管理者的責(zé)任不僅僅是追求公司的利潤最大化，而且要增進(jìn)社會(huì)福利，因而企業(yè)要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。

　　一般而言，企業(yè)與管理者應(yīng)該承擔(dān)以下幾種社會(huì)責(zé)任：(1)企業(yè)管理對(duì)環(huán)境的責(zé)任。(2)企業(yè)管理對(duì)員工的責(zé)任。(3)企業(yè)管理對(duì)顧客的責(zé)任。(4)企業(yè)管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任。(5)企業(yè)管理對(duì)投資者的責(zé)任。(6)企業(yè)管理對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任。

　　企業(yè)對(duì)社會(huì)造成的影響，都必須負(fù)起責(zé)任，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的方法主要有：(1)通過消除產(chǎn)生不利影響的活動(dòng)來承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。(2)把這些社會(huì)影響轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。(3)通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響。

　　4、Y式溝通是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大體相當(dāng)于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到下級(jí)主管人員或一般成員之間的縱向關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測(cè)程度較高。除中心人員外，組織成員的平均滿意程度較低。此網(wǎng)絡(luò)適用于主管人員的工作任務(wù)十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時(shí)間，而又要對(duì)組織實(shí)行有效的控制。但此網(wǎng)絡(luò)易導(dǎo)致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。

　　Y式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)：Y式溝通是對(duì)溝通方式的形象化描述，這種溝通存在于縱向?qū)蛹?jí)關(guān)系之中，中間某一溝通主體和連個(gè)以上的上級(jí)組織進(jìn)行溝通，同時(shí)又和下級(jí)組織保持鏈?zhǔn)綔贤ā＿@種溝通速度較快，但組織成員滿意度低。

　　Y式溝通的優(yōu)點(diǎn)是集中化程度高，較有組織性，信息傳遞和解決問題的速度較快，組織控制比較嚴(yán)格。但是，由于組織成員之間缺少直接和橫向溝通，不能越級(jí)溝通，除節(jié)點(diǎn)外，全體成員的滿意程度比較低，組織氣氛大都不和諧。Y式溝通模式其成員之間交流信息，是采用上情下達(dá)和下情上傳的逐級(jí)傳達(dá)的形式，雖然信息傳遞快，但由于信息經(jīng)過層層篩選，中間環(huán)節(jié)過多，可能使上級(jí)不能了解下級(jí)的真實(shí)情況，信息被過多的中間環(huán)節(jié)所控制。這樣，信息傳遞中間環(huán)節(jié)的操縱可能造成信息失真，給企業(yè)工作帶來不良影響。

　　四、計(jì)算題(共25分)

　　1、網(wǎng)路圖及各事件(即結(jié)點(diǎn))的最早可能發(fā)生(即開始)時(shí)間和最遲必須發(fā)生(即結(jié)束)時(shí)間如下圖所示：

　　正常工程總費(fèi)用=間接費(fèi)用+直接費(fèi)用=單位時(shí)間間接費(fèi)用ⅹ正常工期+各項(xiàng)活動(dòng)正常直接費(fèi)用之和=75.5(千元)

　　選擇壓縮活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，由網(wǎng)絡(luò)圖可知，各路線及其周期如下所示：

　　第一次優(yōu)化應(yīng)從關(guān)鍵路線上選擇費(fèi)用變動(dòng)率最低的活動(dòng)開始優(yōu)化，本題中路線Ⅰ為關(guān)鍵路線，其中，費(fèi)用變動(dòng)率最低的是B活動(dòng)，且B可壓縮2周，若將改動(dòng)壓縮2周，三條路線的周期分別為28、27和26周，符合壓縮原則，其節(jié)約額為：

　　節(jié)約額=間接費(fèi)用節(jié)約額-直接費(fèi)用增加額=1(千元)

　　第一次優(yōu)化后，路線Ⅰ仍為關(guān)鍵路線，此時(shí)該活動(dòng)中的C活動(dòng)的費(fèi)用變動(dòng)率最低，故第二次優(yōu)化應(yīng)選擇C活動(dòng)。按條件C可壓縮2周，但若壓縮2周，路線Ⅰ的工期變?yōu)?6周，小于路線Ⅱ的27周，故只能壓縮一周，節(jié)約額=1ⅹ1-0.75ⅹ1=0.25(千元)。

　　第二次優(yōu)化后，出現(xiàn)了Ⅰ和Ⅱ兩條關(guān)鍵路線，再優(yōu)化時(shí)必須在兩條關(guān)鍵路線上同時(shí)選擇活動(dòng)，壓縮后兩條關(guān)鍵路線的周期應(yīng)相等，且不低于非關(guān)鍵路線Ⅲ的工期。為了不使節(jié)約額出現(xiàn)負(fù)值，只有壓縮活動(dòng)H僅有的2周時(shí)間。節(jié)約額=1.0ⅹ2-1.0ⅹ2=0.

　　此時(shí)，費(fèi)用節(jié)約額為0，但工期總體已縮短5周，如果再次壓縮任意一次關(guān)鍵活動(dòng)，均可導(dǎo)致節(jié)約額出現(xiàn)負(fù)值，所以，優(yōu)化結(jié)束?？偣?jié)約額=1.0+0.25=1.25(千元)。

　　最低工程總費(fèi)用=正常工程總費(fèi)用-總節(jié)約額=74.25(千元)。

　　最佳工期=30-5=25(周)。

　　2、(1)P=18.75時(shí)，H=18.75ⅹ20% ,S=50,D=2000

　　EOQ=(2ⅹ2000ⅹ50/18.75ⅹ20%)? =230.94<500

　　不符合要求。

　　(2)P=19.5時(shí)，H=19.5ⅹ20%，S=50,D=2000

　　EOQ=(2ⅹ2000ⅹ50/19.5ⅹ20%)? =226<250

　　不符合要求。

　　(3)P=20時(shí), H=20ⅹ20%，S=50,D=2000

　　EOQ=(2ⅹ2000ⅹ50/20ⅹ20%)? =224

　　可行。最優(yōu)訂貨批量為224臺(tái)。

　　五、論述題(共25分)

　　答：雙因素理論也叫“保健-激勵(lì)理論”，是美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。

　　(1)雙因素理論的基本內(nèi)容是：影響人們行為的因素主要有兩類，保健因素和激勵(lì)因素。保健因素(也稱外部因素)，是指與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這是保持職工達(dá)到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意;激勵(lì)因素(也稱內(nèi)部因素)這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們的積極性。

　　(2)根據(jù)雙因素理論的基本內(nèi)容，在現(xiàn)實(shí)管理中，我們應(yīng)該注意以下問題：

　?、儆缮厦娴睦碚撽U述可知，“滿意”的對(duì)立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對(duì)里面則是“沒有不滿意”。這和傳統(tǒng)的認(rèn)為滿意的對(duì)立面就是不滿意，認(rèn)為滿意與不滿意是質(zhì)的差別的觀點(diǎn)是不一樣的。在管理實(shí)踐中，要注意區(qū)分員工的滿意度，如果員工工作效率低下，工作態(tài)度消極，那么管理者應(yīng)該首先從保健因素進(jìn)行分析，找出員工不滿意的原因，然后給予滿足，并相應(yīng)以激勵(lì)因素對(duì)其激勵(lì)，使之轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，積極工作。

　?、诩?lì)的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。給予贊賞、責(zé)任和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工會(huì)感到滿意;不表揚(yáng)、不授權(quán)，員工也不會(huì)感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作由報(bào)酬，員工不會(huì)感到滿意，而只是沒有不滿意感，但若光讓干活卻無報(bào)酬，員工就會(huì)不滿意。保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作“滿意”。

　?、酃芾碇幸⒁饨o予員工激勵(lì)因素的滿足，這樣才能真正激發(fā)人的積極性。激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身的要求為核心的，如果通過激勵(lì)因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能給職工以很大程度的激勵(lì)。因此要學(xué)會(huì)強(qiáng)化成就感、認(rèn)可、敬業(yè)精神、責(zé)任心和晉升機(jī)會(huì)等主要令人“滿意”的“激勵(lì)因素”，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。

　　雙因素比較簡單明了，便于管理者掌握和分析問題。赫茲伯格明確提出了10格保健因素和6個(gè)激勵(lì)因素，這對(duì)于管理者也具有較高的參考價(jià)值?？傊诠芾韺?shí)踐中我們應(yīng)該明白：滿足各種需要所引起的激勵(lì)強(qiáng)度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，缺乏它們會(huì)導(dǎo)致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構(gòu)成激勵(lì)的基本前提。管理激勵(lì)的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵(lì)因素”。