北大光華管理學院《管理學》筆記_跨考網(wǎng)

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第一章 緒 論
　　一、管理的涵義
　　人類的共同勞動資源(人、財、物、信息、時間)
　　共同目標
　　定義：
　　為實現(xiàn)預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制(孔茨)
　　或 合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。
　　?管理的實質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。
　　?管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。
　　效率：是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事
　　效果：指目標達成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事
　　好的管理在于把對的事情做得更好。
　　低水平的管理表現(xiàn)在：1)無效率(某些政府部門的辦事程序)
　　2)無效果(某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品)
　　3)犧牲效率的效果
　　[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。
　　------答：有效果，無效率
　　二、管理的基本特征
　　1、管理是一種社會現(xiàn)象。(只要有人類社會存在，就有管理活動)
　　管理產(chǎn)生的二個條件：　二人以上的集體活動 　共同的目標
　　管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。
　　2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。
　　什么是組織?
　　3、　操作者：
　　管理者：有下屬向其匯報工作。
　　上層 中層　 基層
　　共同任務：設計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以實現(xiàn)既定目標。
　　4.管理的核心是處理各種人際關(guān)系。
　　5、管理的職能
　　法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制
　　孔 茨： 計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制
　　6、管理工作的普遍性
　　管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內(nèi)在共同性。
　　?組織的類型(如企業(yè)、政府部門、學校)
　　?組織的規(guī)模(如小公司與大公司)
　　?組織中的層次
　　?跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性
　　計劃 組織 領(lǐng)導 控制
　　基層管理者 15% 24% 51% 10%
　　中層管理者 18% 33% 36% 13%
　　高層管理者 28% 36% 22% 14%
　　7、管理與經(jīng)營
　　管理 經(jīng)營
　　條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟的產(chǎn)物
　　背景： 原始社會 奴隸社會末期
　　目的： 提高效率 提高效益
　　角度： 內(nèi)向性(資源的組織利用) 外向性(環(huán)境)
　　適用： 一切組織 企業(yè)
　　三、管理的性質(zhì)
　　1.管理的二重性：
　　自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。
　　社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。(體現(xiàn)所有者意志) (上層建筑、社會文化)
　　學習意義：(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一
　　(2)大膽地引進吸收
　　(3)批判地吸收
　　(4)因地制宜，因時制宜
　　2.管理的科學性和藝術(shù)性
　　科學性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。
　　藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動 相結(jié)合。
　　到目前為止，管理是否是一門科學這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規(guī)律。
　　四、管理學
　　研究管理活動的規(guī)律和一般方法。
　　1.特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性
　　2.學習方法：(1)唯物辨證法，克服形而上學。(集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等)
　　(2)系統(tǒng)方法
　　(3)理論聯(lián)系實際
　　*** 為什么要學習管理?
　　當你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。
　　對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。
　　對被管理者：學習管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式，適應組織的需要。
　　思考題：
　　1.如何理解管理和管理者這二個概念?
　　2.如何理解管理的科學性和藝術(shù)性?
　　例1-1 管理工作的特性
　　A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。
　　請問：A和B為什么要對這一失誤負責?他們究竟該負什么責任?
　　-- 作者：星語心愿
　　-- 發(fā)布時間：2003-7-6 15:06:00
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　　第二章 管理學的形成與發(fā)展
　　管理實踐活動 管理思想 管理理論
　　古代中國：“得民心者得天下”， 秦始皇：“車同軌，字同文”
　　希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則
　　一、管理學理論的萌芽 (18、19世紀，工廠制度早期)
　　1776年，亞當?斯密的《國富論》：勞動分工理論。 200 48000
　　Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度
　　Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點 減少工作轉(zhuǎn)換時間
　　Standardization：標準化 利于發(fā)明專用工具、設備
　　1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠
　　實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度
　　1810年，羅伯特?歐文： ---- “人事管理之父”
　　縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。
　　1832年，查爾斯?巴貝奇：分工可減少工資支付 提倡利潤分享制度
　　二、古典管理理論(19世紀末～20世紀30年代)
　　(一)科學管理
　　?背景：美國的“管理運動”
　　生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾
　　勞資矛盾
　　效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%
　　?代表人物：泰羅(Frederick W.Taylor，1856～1915) (1911年發(fā)表《科學管理原理》，1915年去世)
　　?科學管理的中心問題：如何提高效率
　　泰羅認為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理;分配不合理;組織和管理原因。
　　?科學管理的主要內(nèi)容：
　　1) 標準化操作方法(并用這種標準化方法來大批量培訓工人)
　　2) 工作定額原理(把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額)
　　3) 挑選、培訓“第一流工人”
　　4) 差別計件工資制
　　5) 改進管理方法： 計劃與執(zhí)行職能分開 實行職能工長制 例外原則
　　?科學管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。
　　?泰勒的科學管理主要有兩大貢獻：
　　一是管理要走向科學;
　　二是勞資雙方的精神革命。
　　(二)法約爾的一般管理理論
　　法約爾(Henri Fayol，1841～1925)，1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。
　　?主要內(nèi)容：
　　1.管理是經(jīng)營的職能之一
　　2.管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制
　　3.十四條原則：
　　(1) 分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。
　　(2) 權(quán)力和責任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責任。 責權(quán)對等原則
　　(3) 紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證;紀律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。
　　(4) 統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。
　　(5) 統(tǒng)一領(lǐng)導：對于目標同一的活動只能在一個領(lǐng)導人和一項計劃的指導下進行。
　　(6) 個人利益服從整體利益。 前提：二者一致!
　　(7) 人員的報酬。 要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平
　　(8) 集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。
　　(9) 等級制度：下級服從上級(一般不能違反，但應與保持行動迅速相結(jié)合 ----“法約爾橋”)。
　　(10) 秩序：“有其位，在其位”。
　　(11) 公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。
　　(12) 人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗的積累需要時間
　　(13) 首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。
　　(14) 團結(jié)：交流有助于團結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。
　　(三)韋伯的組織理論
　　[德]韋伯：(Max Weber，1864-1920) 終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”
　　貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”(Bureaucratic Model) (行政、科層)
　　核心：設立公職。 (權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力)
　　特點： 1)明確的分工
　　2)清晰的等級
　　3)詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化
　　4)非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感
　　5)管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度
　　優(yōu)點： 1)穩(wěn)定
　　2)高效
　　(有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象)
　　三、行為科學階段(30年代后)
　　?背景：
　　?梅奧及其霍桑試驗：(George Elton Myao，1880-1949) (1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》)
　　?人際關(guān)系學說的內(nèi)容：
　　(1) 工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”
　　(2) 企業(yè)中存在著非正式組織。
　　(3) 新型的領(lǐng)導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。
　　四、現(xiàn)代管理理論的叢林(二戰(zhàn)后 --- 60年代)
　　孔茨稱其為“叢林”
　　1、社會系統(tǒng)學派
　　?創(chuàng)始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》
　　?觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：
　　共同的目標
　　協(xié)作的意愿 ------ 取決于誘因與貢獻的平衡
　　信息溝通
　　?經(jīng)理人員的基本職能：
　　確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)
　　2、決策理論學派
　　?代表：H?西蒙(Harbert A.Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎)
　　?主要觀點和貢獻：
　　1)管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。
　　2)決策的準則------“令人滿意”
　　3)程序化與非程序化決策
　　3、經(jīng)驗主義學派
　　?代表：德魯克(Peter?F?Drucher, 杜拉克)
　　?主要觀點和貢獻：
　　1)應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象
　　2)目標管理
　　4、行為科學學派
　　?創(chuàng)始人：梅奧
　　研究個體、群體、組織、領(lǐng)導行為。------ “激勵”
　　5、管理科學學派
　　?代表：伯法
　　?理論基礎(chǔ)： 運籌學 + 計算機 (模型 + 程序)
　　**管理過程學派
　　孔茨：Harald Kontz( 60年代初 )
　　主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。
　　以下內(nèi)容需要回復才能看到
　　五、管理理論發(fā)展的新探索(60、70年代) —— 管理從分化走向統(tǒng)一。
　　1、系統(tǒng)管理理論( 60年代中期后 )
　　理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論
　　主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。
　　2、權(quán)變理論( 70年代后 )
　　管理思想和方法 = f( 環(huán)境變量 )
　　比較： 古典理論：“假如X，那么Y”
　　權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下” (其中，Z為環(huán)境變量)
　　六、現(xiàn)代管理理論的主要特點
　　1、 強調(diào)系統(tǒng)化。
　　2、 重視人的因素。
　　3、 重視非正式組織。
　　4、 強調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。
　　5、 強調(diào)創(chuàng)新。
　　創(chuàng)新來自于矛盾和問題(單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時)
　　事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。
　　“今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。” --- Robbins
　　6、 重視戰(zhàn)略。預見能力和競爭定位。
　　***未來管理發(fā)展趨勢
　　?科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展
　　?國際化：市場國際化、跨文化
　　?競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨
　　?勞動日益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復雜、多變!
　　? 人 ：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化
　　例2-1 如何進行管理?
　　在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。
　　A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決;平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件;每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂;如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。
　　B廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系;注重上崗培訓;實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。
　　請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么?
　　案例2-2 管理問題分析
　　王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學家。
　　請問：具有不同管理思想(科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想)的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法?
　　思考題：
　　1.管理學經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程?有何啟示?
　　2.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這一說法?
　　3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法?
　　4.怎樣才能預測管理的發(fā)展趨勢?你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣?
　　-- 作者：星語心愿
　　-- 發(fā)布時間：2003-7-6 15:07:00
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　　第三章 計劃工作
　　一、計劃工作概述
　　1、含義
　　廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。
　　狹義：計劃的制定(主要涉及目標及途徑)
　　正式計劃和非正式計劃
　　計劃工作的必要性：
　　?確定方向;
　　?計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干?
　　計劃意味著承諾、約束
　　?便于控制
　　2、計劃工作的性質(zhì)
　　(1)目的性
　　(2)首位性
　　(3)普遍性
　　(4)效率性
　　(5)創(chuàng)造性
　　3、計劃的種類
　　?按時間：
　　長期、中期、短期計劃(如何銜接、協(xié)調(diào)?)
　　?按詳細程度：具體計劃與指導性計劃
　　(取決于任務的明確性和環(huán)境變化的可預見性)
　　?按職能：
　　銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務計劃等
　　?按形式：
　　(1)宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會
　　Drucker：創(chuàng)造顧客。
　　(2)目標
　　一定時期內(nèi)要達到的具體成果。
　　(企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存)
　　(3)戰(zhàn)略
　　為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。 核心
　　?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的;(處在競爭環(huán)境中的組織)
　　?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。 “田忌賽馬”
　　(4)政策
　　指導和溝通決策思想的明文規(guī)定。
　　?政策是用來指導決策的;
　　?制定政策是鼓勵(而不是約束)下級自由處置(在一定范圍內(nèi));
　　—— 越是高層，自由處置權(quán)越大。
　　?制定政策有助于授權(quán);
　　?政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。
　　(5)程序
　　處理例行問題的步驟、方法、標準。
　　—— 政策的實施往往要有相應的程序。
　　(6)規(guī)則
　　允許或不允許，必須或不必須等。
　　?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。
　　?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：
　　不具有自由處置權(quán)。(旨在抑制思考)
　　(7)規(guī)劃
　　是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等， 可大可小。 特點：系統(tǒng)性
　　(8)預算
　　數(shù)字化計劃，使計劃更精確。
　　4、計劃工作的任務 ------ 5W1H
　　What----- 具體任務、要求 Where----- 空間布局
　　Why ----- 宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who ------ 明確職責
　　When---- 時間進度 How ----- 政策、程序、規(guī)則
　　二、目標與戰(zhàn)略
　　(一)目標的性質(zhì) --- 計劃的基礎(chǔ)
　　1、目標的層次性： 總目標-----分目標-----子目標
　　環(huán)境層目標：社會加于組織(公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅)
　　組織層目標：作為一個利益共同體(利潤、成長等)
　　個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等
　　2、目標的多樣性(多重性)： 利潤與市場份額
　　3、目標的網(wǎng)絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。
　　4、目標的可考核性： 定性：
　　定量：
　　(二)目標的作用
　　1、指明工作方向：
　　2、激勵作用：關(guān)鍵：(1)符合需要; (2)目標的挑戰(zhàn)性
　　3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。
　　4、考核作用：放棄主觀判斷。
　　(三)目標管理(MBO)
　　P?德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向。
　　?出發(fā)點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情。
　　?特點： ⑴ 強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。
　?、?強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋
　　⑶ 注重成果第一：避免主觀
　?、?促使權(quán)力下放：使失去控制的擔心成為多余!
　　?目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。
　　?問題： ⑴ 目標難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。
　?、?目標短期化。
　　⑶ “偽參與”問題
　?、?什么條件下適用?(人的素質(zhì))
　　(四)戰(zhàn)略的制定(程序)
　　—— 戰(zhàn)略的重要性：
　　案例 如果你從事機場租車業(yè)務，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民(National)公司和預算(Budget)公司競爭?邁克爾?伊根(Michael Egan)作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。
　　為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。
　　提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢?Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。
　　1、問題的提出和目標的確定
　　Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)?
　　我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)?
　　我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)?(誰是我們的顧客?他們到底需要什么?)
　　—— 識別優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)
　　2、戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)
　　市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場
　　行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘(規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等)
　　競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。(競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)
　　—— 發(fā)現(xiàn)機會(Opportunities)、威脅(Threats)
　　“SWOT分析”
　　3、戰(zhàn)略選擇
　　基本類型有三種：(邁克爾?波特：M?orter)
　　(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：
　　美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。
　　(2)差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。
　　(3)專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。
　　4、戰(zhàn)略規(guī)劃
　　將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。
　　產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度
　　功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素
　　資源分配：優(yōu)先次序
　　5、戰(zhàn)略實施
　　組織、人員保證。 Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”
　　○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。
　　案例 邁克爾?德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。
　　德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處?高質(zhì)量的硬件、全方位的服務和技術(shù)支持，以及低廉的價格;德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商;不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。
　　(五)戰(zhàn)略制定的原則
　　制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。
　　1、從社會需要出發(fā)
　　產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。
　　2、把握時機
　　3、揚長避短： 重在揚長。
　　——多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場
　　案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。
　　為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足，影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領(lǐng)導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。
　　出現(xiàn)上述問題的原因何在?你認為應該怎么辦?
　　4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。
　　5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。
　　6、量力而行：
　　三、決 策
　　1、含義 按一定目標多方案選優(yōu)的過程。
　　?決策必須有明確的目標?！皼]有目標的決策是不存在的”
　　?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。
　　?決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。 “科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”
　　?決策必須要有決策者(人)。
　　2、決策的程序
　　(1)確定目標： 明確、盡可能量化
　　(2)擬訂方案： 可行、盡可能多
　　(3)評價方案： “令人滿意” ;強調(diào)可執(zhí)行性
　　(4)實施、評估： 把決策作為一個學習過程。
　　3、 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法
　　非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀(風險觀)、決斷能力
　　○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。
　　結(jié)構(gòu)不良 高層
　　非程序化決策
　　程序化決策
　　結(jié)構(gòu)良好 低層
　　○只要有可能，管理決策都應該程序化。
　　案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員(總會計師)，每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢?如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎?這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。
　　在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。 當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。
　　4、按決策主體：
　　(1)個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。
　　缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。
　　(2)群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用， 更易被接受、執(zhí)行。
　　缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權(quán)分離。
　　問題：(可能)個人控制、小群體意識(凝聚力過高)
　　○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的;而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上(往往不太急迫)，群體決策更優(yōu)越。
　　○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認為5～7人為宜(奇數(shù))，這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。
　　*** 作業(yè)思考題：
　　1、有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成?為什么?
　　2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的?能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略?
　　3、你是如何理解決策及決策過程的?
　　4、什么是目標管理?它有哪些特點?
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